樂視能否突圍成功 2015-09-30
黑色9月19日，樂視「樂迷節」取得了輝煌的銷售業績。樂視商城PV達到1.5億，UV達到1200萬，創歷史新高。樂視商城超級電視支付率達到68.1%，超級手機支付率達到60.1%，當天參與樂視商城互動活動並分享的用戶突破1千萬。
與小米等
公司從屌絲用戶入手不同，樂視的用戶定位更為高端，據《樂視網2015品牌使用者研究報告》顯示，73.5%樂迷擁有大學及以上學歷，55.7%月收入在6000元以上，尤其是樂迷中月收入超過12000元得人數達到20.5%。我對樂視在手機行業從高端入手是表示支持的。為甚麼呢？因為你必須面對，想在手機業務如果想取得真正意義上的成功，就必須要掌握手機行業的本質，這也是我曾經在《本質Ⅲ（修訂版）》一書中曾經深入研究過的，「勢能理論」。
就目前手機行業的發展情況來看，手機公司要進入高、中、低端三個市場，才會有豐厚的利潤。所以，手機公司要儲存「勢能」：首先不斷地往上爬，把品牌拉高，打入高端市場後再進入低端市場；「勢能」儲備愈多，日後進佔市場時愈容易成功。
如今的手機又早已不再屬於高端科技產品，而且還面臨同質化的問題。手機的平民化使得消費者不再是買手機，而是買一種感覺。在這種情況下，只有做大牌子，爭做行業的老大，才能維持優勢。因為大牌子代表著高品質、高形象，買者在作選擇時，對這些成功的品牌自然而然會產生良好的感覺，自然也就會傾向於與其產品做朋友。
這個「手機行業的定位模型」橫軸是品牌地位，越往右，品牌地位越高；豎軸是公司的策略，如果策略針對高端市場，則在模型的上方。於是根據這兩大原則，我們可劃分出四種不同定位的公司。
第一階段，是剛剛進入手機行業的新兵，它們像凡人一樣，沒有參透人生，沒有掌握行業的本質，品牌地位不高，處於四格模型的左下方﹔有見識者，則被啟發，踏入修煉的第一步，向著成功邁進﹔失敗的，則只能停滯不前，迷失方向，結局就會和現在的明基西門子或者TCL一樣。
第二階段是修煉前期，它們對行業略有認知，懂得發展高端市場，正在提升品牌形象、儲備勢能，積極拓展。但它們的品牌還年輕，品牌地位不算高，未及其他「龍頭大哥」，處於四格模型的左上方。
第三階段是修煉後期，公司策略仍是針對高端客戶，但跟修煉前期者不同的是他們久經修煉，再加上勢能幾經積蓄後，品牌被拉高，打造了一個高品牌地位，處於四格模型的右上方，三星就是其中一個例子。
第四階段，亦是最後一個階段，即功德完滿，修煉成仙。它們已經拉高了形象，站穩高、中端陣腳，並進佔低端市場。顯而易見，它們是市場領導者，吸納了高、中、低三個市場，處於四格模型的右下方。
就以上的分析，我們來看一下當年的三星是如何一步步發展壯大起來的。
三星：真正的神話
三星於1978年進入通信領域，並在1986年生產了第一部行動電話。近年來，三星在全球手機市場的佔有率不斷上升，排名一直保持在第三位，回想當年三星的產品，外表、功能都沒有競爭力可言，是毫不起眼的「醜小鴨」，但今日卻成為一顆耀眼的新星。
三星絕對是手機界的一個神話。它成立於1969年，是現今韓國龍頭企業之一。早期以生產廉價產品為主，至20世紀80年代參與半導體業務，後發展到今天的四大主要業務：半導體、通信、數位媒體及多功能合一數位系統等產品生產，並在國際市場上居領導地位。
自從發展高技術產品，今天的三星，已成功打造了一個高品牌地位。在「手機行業的定位模型」中，三星佔據右上角「修煉後期」的位置，公司策略主要針對高端市場。比較三星手機的平均售價，亦高於市場水準。
提到手機品牌，「三星」的名字立刻會在人們的腦海中浮現。但在十多年前，大家聯想到的還只是諾基亞、摩托羅拉和愛立信這幾個歷史悠久的手機品牌。
事實上，Gartner的資料顯示，1998年時的三星在手機市場佔的份額還不到3%。另外根據《上海國資》雜誌2006年第8期中的「三星品牌重塑之道」一文所說，當時在大眾眼中，初期的三星手機只能與「低端」、「抄襲」、「低品質」和「廉價貨」等字眼掛鉤。由於過分著重規模化的產量和以價格取勝的經營手法，導致三星在國際市場上完全沒有地位和影響力可言。1998年，經亞洲金融風暴一役，三星負債170多億美元，瀕臨破產。
當時三星的管理層就意識到要改變三星手機「廉價貨」的宿命，必須作出改變，提升本身競爭力。1997年，三星董事長李健熙決定打造超級品牌。翌年，企業內部重組架構，改變策略，實行差異化，專注中高端市場。自此，被稱為「醜小鴨」的三星誓要變成「天鵝」的修煉過程便拉開了帷幕。
成功的前提是先要引起人們對三星的注意。中高端人士多是喜好時尚的人群，三星便營造時尚氣息，使自己的產品成為時尚指標。2000年，推出可掛頸的手機(SGH-A188)，附送掛頸繩，這讓手機可以像飾物般佩戴。這真是創造了潮流，看看時下哪有一家賣高級服裝的公司不銷售掛頸繩？哪有一部手機沒有掛頸設計？三星要告訴人們，手機不只具通話功能，還可以是時尚的流行物。當時SGH-A188的上市價約為5000元人民幣，是一款高端手機。
緊接著，2001年三星又推出首部雙螢幕折疊手機(SGH-A288)，除了讓使用者不用翻開手機蓋也知道誰是來電者、大大減低了不便之外，三星還持其一貫的時尚作風，以珍珠白色外殼和輕巧的機身，顯現出如珠寶般的獨特高貴氣質，加上令人咋舌的人民幣8000元上市價，再一次受到中高端人士的歡迎。
繼1999年世界首部可擕式電視手機(SCH-M220)和世界首部手錶式手機(SPH-W10)之後，2005年，三星與高級影音器材品牌Bang & Olufsen (B&O)合作，推出Serene (SGH-E918)手機。這是一款以北歐簡約風格融合道家圓融通達理念而設計的高端產品。這部針對高級商務人士的驚世之作，也配上了一個驚世的售價——約1.6萬港元。
奧運會為三星帶來的潛力。儘管三星在1988年韓國漢城（首爾前稱）奧運會時率先以國內贊助商身份登場參與，卻沒有在那時領會到體育行銷帶來的好處。直至1998年日本長野冬季奧運會，三星才真正投入到奧運贊助項目當中，自此三星參與了每屆奧運會和冬季奧運會。
其實，贊助奧運的好處是三星可借此向國際展示新技術，並借機讓三星和國際盛事連接起來，讓人產生三星是世界一流品牌的印象。同時，由於不同體育賽事各自有著獨特之處，因此跟不同的賽事結合可以凸顯三星產品的賣點，令大眾投入觀看比賽之時，亦間接形成認同三星精神的效果。
事實上，經過1998年冬季奧運會和2000年悉尼奧運會後，三星品牌的知名度和銷售業績瘋狂上升：品牌認知度提升了224%，電信產品銷量則增加了44%，成功的體育行銷實實在在地幫助三星踏出了成功的一大步。
三星憑上述的行銷管道，增加勢能，牢牢在中高端市場打穩基礎，贏得中高端人士的認同，「醜小鴨」修煉成「天鵝」的過程宣告成功。三星的手機市場佔有率也從1998的2.7%攀升到2005年全球第三(12.7%)的位置。三星看似穩步上揚之際，2006年的市場佔有率卻下跌了1%。對比當年的兩位巨頭諾基亞和摩托羅拉，兩者都因進佔新興低端市場獲利上升2%～4%不等，從而擴大了與三星的差距。與此同時，索愛連續第四年份額上升，進佔第四位，緊追三星。
與此同時，相比其他頭五位手機品牌的手機銷售額，三星也有放緩跡象。再同比2006年第二季度的淨利潤，索愛、諾基亞和摩托羅拉分別上升了33%、43%和46%，只有三星下跌了12.8%。
究其原因，是三星一直站在高端市場，遲遲不肯下來，錯失近年以高貴的形象擴大市場、進入低端市場搶佔份額的良機。當諾基亞和摩托羅拉借已儲存的勢能搶先登陸低端市場時，三星又要面對索愛和LG進入高端市場的威脅。
警鐘響起，隨著高端市場亦趨向飽和，尋求出路才可保地位，眼見進入低端市場已是大勢所趨，三星宣佈著手低端大計。
三星以女性市場作根據點進入低端市場。2005年，推出「伊蓮」這款圓潤玲瓏的女性手機(SGH-E568)。當然，「伊蓮」的手機功能承接以往的女性手機款式，跟摩托羅拉的RAZR一樣，推出市場後，逐步降價，只售2000元人民幣。
2006年「我的公主夢」系列手機，主攻少女市場，以同樣的策略，只售2000元人民幣。相比以往動輒要3000~4000元人民幣的女性手機，價格明顯大眾化了。
三星因進入低端市場而變得平民化的舉動並不代表其放棄高端市場。作為三星的發跡源頭，三星仍然保持自己的勢能和顧客對品牌的認同，不讓自己被打落回凡間。因為最終「修煉成仙」。
三星營造時尚指標、開發女性市場及為產品注入高科技和高品位元素的舉動，慢慢成就了日後的成功，再配合各種有效的市場行銷活動，大大拉高了三星的品牌。
一家成功的手機公司必須循著模型的順時針方向走：從寂寂無名的公司，慢慢拉高品牌，有步驟地累積勢能，建立地位，轉化力量，之後再打入低端市場，成功做強做大。正如一位修道的人，要慢慢參透道理，才可修行完滿，過於急躁者，最終會以失敗收場。
從三星的例子中，我們不難發現，手機商要在高度飽和的市場競爭中脫穎而出，就必須拉高自身的品牌，和消費者建立更具個性化的情感體驗，才能符合行業的本質——勢能的儲存。即手機商首先應不斷地往高端市場邁進，把品牌拉高，然後再以高姿態進入低端市場！品牌拉得愈高，以後進入其他低端市場的成功機會也就愈大。
所以，要在手機行業打出自己的天地，是有不二法門的。商家要瞭解行業的特性，認清自身的地位，抓住行業本質，深入認識「勢能的儲存」。
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