立論：思捷抽水博翻身方向錯曬 - 林少陽
思捷管理層如認為集團問題在於品牌形象及店舖不夠新淨，那真是大錯特錯。
一家企業，就像一個人，都是有其生命周期。當一家企業步入中年，企管人要懂得及時為企業年年驗身，在競爭力不足的地方，注入新血；在未開發的市場，引進新思維。經歷改革之後，個別生命力特別頑強的企業，仍然有機會出現第二、甚至是第三期的起飛階段。
反之，企業一旦錯過中興的最好時機，在步入老齡階段才再進補強身，即使醫番，可能亦已失去大半壁江山。
日前，公佈業績大幅倒退的思捷環球(330)，同時公佈上市以來首次供股計劃，以每股8元，二供一的方式，集資最多52億元，用作推動其企業品牌轉型計劃。
已錯過救亡最佳時期
可惜的是，思捷恐怕已錯過了企業救亡的黃金72小時。早於10年前，當H&M及ZARA仍未壯大，思捷盈利如日中天的時候，當時思捷的大股東邢李?，不但未有為思捷今天的困境，訂下應對措施，反而是密謀實踐他逐步賣股的退休大計。
截至今年6月底止，思捷的手頭現金約32億元，扣除17億元銀行貸款，淨現金仍有15億元。雖然，相對上一個財政年度，集團持有的淨現金數目已減少約12億元，但起碼這是一家淨現金的公司。
因此，本欄並不認為，投資者會預料得到，思捷會在重陽假期前，趁集團公佈令人失望的季度業績時，順便公佈上述的供股集資計劃。
管理層的如意算盤，是將集資所得的50餘億元資金，大部份用於括重塑Esprit品牌，翻新現有店舖與銷售網，推動未來擴張計劃。
然而，時裝連鎖店營銷有如食快餐兼經營唱片公司一樣，但求貨品天天新款，即叫即食，同時要求旗下要有幾十個歌手隨時候命，每周都要有幾十首新歌推出，唔賣得的即時雪藏，以另一批歌手新歌代替，在漁翁撒網的營商策略之下，總有一兩首新歌，足以打動人心。
思捷目前產品設計的步速，早已被對手拋離十幾條街。往日的敵人ZARA及H&M，今天早已不再視Esprit為相同級數的競爭對手。
改革無一針對最弱一環
事實上，思捷的供股計劃，以及其所提及的改革，無一是針對思捷目前最弱一環。如果管理層單純地以為思捷主要的問題在於品牌形象及店舖不夠新淨，或銷售網點不足，那明顯是在侮辱消費者。
在未解決店舖人流及銷量不足的情況下，用供股得來的寶貴股東資金「推動未來擴張計劃」，無異於倒錢落海。
大約在一年前，我本來以為按思捷當時的估值，以及其相對主要競爭對手ZARA及H&M不足十份一的市值，對方可能會為了消滅一個主要競爭對手，提出全面收購。供股之後，思捷的市值將因為發行股數增加而上升，除非管理層提出有力的競爭策略，否則的話，其收購合併的價值，將因為供股而受到損害。這會不會就是管理層提出供股計劃的其中一個目的？
林少陽
以立投資董事總經理
本欄逢周三刊出
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