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2013年9月2日 星期一

施永青 am730C觀點 2013年9月2日

施永青 am730C觀點 2013年9月2日

C觀點 - 施永青
鏈家借高成本運作 提高門檻排斥競爭
(2013年08月30日)



【am730專欄】北京鏈家(圖)的出現,無疑打亂了中原地產在內地原先相對順暢的發展;但我的取態基本上是歡迎鏈家的出現,因為我相信有競爭才會有進步;愈強的競爭對手愈能夠推動中原進步。

然而,我發覺鏈家的經營策略卻是借資本力量去排斥對手。他在市弱的時候,逆勢擴展規模,博行家不敢跟進與他打消耗戰,藉此建立壓倒性的規模效應,以後對手就不易翻身。

行家在一個小區開了一間店,他可以開五間圍住對手。一般消費者不會經常買樓,不知道哪間好哪間不好,很容易以為分行多、分行大,裝修好、人員眾的就是好公司,令規模小的公司不容易爭取到客人。

有人可能會說,中原在香港不是也採取類似的策略嗎?兩者最大的差異是中原是在盈利的基礎上才在一個小區開第二間、第三間。我們是先證實客戶對我們的服務有需求,才為客戶提供更多的服務;我們的規模增加可謂是客戶的選擇。但鏈家卻是在嚴重虧損的情況下依然不斷開分行。鏈家在上海、南京、杭州、大連、青島、成都,至今仍在這樣做。他們的舖均與人均業績都不如競爭對手,顯示消費者對他們的服務並沒有特別偏好,但他們仍不斷以高租金在龍頭位置開旗艦店,每店聘用比行家多數以倍計的員工,進行人海戰術。

他們的員工大部分都是沒有經驗的新人,知識與能力都有限,所以命中率很低,唯其人多,只要其中一部分有業績,他們的總業績就有機會勝過對手,並藉此為品牌建立地位。一般人只知道鏈家大、鏈家強,卻對鏈家的個別員工沒有甚麼印象。這正是鏈家老闆最想看到的現象,因為去人化之後,公司的品牌就更有價值。

鏈家的員工對公司的依賴很大,他們只曉得按照公司設計的流程提供標準化服務,應變能力不高,遇到有特別需要的客戶,也只能招呼他吃套餐。

鏈家自己也承認,他並非依靠個別員工的超卓能力,他依仗的是廳大的分行網絡,先進的電腦系統,嚴控的流程管理,以及壓倒性的網絡宣傳優勢。這些都是一般的小行家負擔不起的。

鏈家所到的城市,行業的經營成本都被推高。其他行家如果不跟著他那樣做,在競爭上就會吃虧,但跟著一起作高投入,就不可能收支平衡。鏈家背後有很多風險投資基金願意支持,有條件打消耗戰,但小公司卻沒有這個能力。鏈家就是用「以本傷人」的方式,企圖達到壟斷市場的目的。一旦他奪取到市場的領導地位,鏈家就可以向客戶增收傭金。北京鏈家在買賣交易中會收2.7%傭金,比其他行家都收得多,其他城市的樓價大部分都低過北京,鏈家的運作成本這樣高,一朝得勢,一定要徵收比北京更高的傭金比例,才得以生存;消費者要有心理準備。

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