放手的藝術
放手的藝術
招募的目標不是尋找與創辦人完全相同的人，而是尋找擁有互補技能的專家。(資料圖片)
由於工作的關係，我有幸與許多初創企業的創辦人和中小企老闆交談。他們充滿熱情、足智多謀，並全心投入自己的事業。然而，有一個反覆出現的話題引起了我的注意：如何學會「放手」。隨著業務
的發展，許多創辦人發現自己難以從核心執行者轉型為策略領袖，這是一個必要而艱難的過程。
在創業初期，創辦人往往是推動一切的核心。他們可能一手包辦開發產品、向投資者推介、處理客戶服務、管理財務，甚至在需要時親自打掃地板。這種親力親為的精神對初創企業的生存至關重要。然而，隨著業務蓬勃發展，這種特質卻可能成為最大的障礙，導致發展的瓶頸。曾經主導一切決策的創辦人，現在必須學會授權、信任並賦能他人。
從「執行者」到「領導者」的轉變，意味著放棄對任務直接控制的習慣。這是一個極具個人挑戰的過程。一位創辦人坦言：「這感覺就像把我的孩子交給別人，我總覺得沒有人能像我一樣做好。」這種心態雖然可以理解，但卻可能阻礙公司發展，打擊優秀員工的士氣，並讓創辦人身心俱疲。
許多創辦人面臨的共同困境是：如何在保持願景完整性的同時，讓他人承擔責任。答案在於從「控制型思維」轉變為「信任型思維」。建立一支團隊並不意味著失去控制，而是讓你的影響力得以擴大。關鍵在於從「在公司中工作」轉向「為公司工作」。創辦人最有價值的角色是成為一個「影響力倍增器」。這需要經歷三個關鍵步驟：
1. 招募互補型人才
招募的目標不是尋找與創辦人完全相同的人，而是尋找擁有互補技能的專家。例如，一位注重細節的營運經理、一位富有創意的市場主管，或一位對財務嚴謹的財務總監(CFO)。這些人才能幫助建立創辦人無法獨力完成的系統和結構。
2. 清晰授權與透明溝通
授權並不僅僅是分配任務，而是以高度透明的方式傳達「要做甚麼」和「為甚麼要做」。同時，賦予團隊決定「如何做」的權力。這意味著設定明確的目標，並放手讓團隊嘗試，將錯誤視為學習和創新的必要代價。
3. 培養信任文化
創辦人的精力應從直接產出轉向打造一個充滿信任、問責和共同目標的文化環境。當團隊理解並相信公司的願景時，他們將以任何微觀管理者都無法激發的熱情推動願景向前。
學會放手需要情感上的成熟。創辦人往往覺得沒有人能像自己一樣做好工作。雖然這在創業初期可能是事實，但長遠來看，這種模式不可持續。錯誤在所難免，但成長需要韌性，而韌性來自學會透過他人來領導。一位創辦人曾對我說：「我最初專注於做產品，現在我的重點是打造一家公司。」這種從產品到人的轉變，才是真正成長的開始。
對投資者來說，創辦人是否能成功完成從執行者到領導者的轉型，是企業長期生存能力的關鍵指標。一個過於依賴創辦人日常幹預的企業，是高風險資產；而一個擁有能幹、自主領導團隊的企業，才具備可擴展性。
如果你是一位感到筋疲力盡的創辦人，不妨問問自己：今天我可以委派甚麼任務，讓自己明天有更多時間專注於領導？答案或許正是解鎖下一階段成長的關鍵。放手不是失去控制，而是對你的事業表現出最終的信任。從你學會放手的那一刻起，你不再是公司的唯一引擎，而是成為公司創造者。
康莊大道 - 區麗莊 舊文
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